(Re)donner du sens à notre action

S’adapter, identifier les risques et assurer une gestion toujours plus efficace est devenue un impératif pour les organisations qui doivent faire face à un environnement économique et réglementaire de plus en plus complexe.

 

Réglementation publique, conformité, protection des intérêts, prévention des risques, reportings financiers, codes de conduites et autres processus internes ont ainsi pris une large place dans nos environnements professionnels.

 

Les directions générales ont pleinement conscience de ces contraintes, certaines témoignent se sentir acculées par ces exigences. Elles en perçoivent des dysfonctionnements, jusqu’à parfois saisir un sentiment de démotivation, de malaise auprès de leurs collaborateurs.

 

Pour pallier cette rigidité croissante, l’une des solutions engagée par les dirigeants vise à renforcer l’esprit d’équipe et créer de « meilleures » conditions de travail : open space, couleurs design, afterwork, team building,… Objectif : assurer le bien-être des salariés dans ce contexte contraignant. Quels sont les pièges ? Ces partis-pris ne risquent-ils pas de s’avérer contre-productifs ? Et si on en oubliait l’essentiel ?

 

Perte d’autonomie et démotivation des collaborateurs

 

Quelques chiffres ont particulièrement attiré mon attention ces dernières semaines :

 

  • Selon une étude du Boston Consulting Group (BCG), la complexité de l’environnement économique a été multipliée par 6 ces soixante dernières années. Dans le même temps, la complication des entreprises (nombre de procédures, niveaux hiérarchiques, comités et instances de prise de décision,…) a été multipliée par 35 ! Cet indice de complication progresse en moyenne de 6,7% chaque année.

 

  • Le baromètre Climat social et qualité de vie au travail en 2018 publié par l’Observatoire Cegos mentionne que 53% des salariés et 65% des managers connaissent un niveau de stress élevé. Les principales sources sont :
    • la charge de travail trop importante,
    • le manque ou la mauvaise organisation du travail,
    • ainsi que le manque de soutien et un sentiment d’isolement.

 

  • Toujours selon ce baromètre, les relations inter-personnelles sont bonnes mais les salariés questionnent l’efficacité managériale. Si 66% des salariés se sentent écoutés et compris par leur managers, les indicateurs sont à la baisse de 4 à 6 points depuis 2015 alors que les managers en ont une perception totalement inverse puisqu’ils sont 85% à penser que leurs salariés leur font confiance.

 

  • Une enquête complète de la CFDT publiée en 2017 sur le rapport des français au travail confirme que les personnes aiment leur travail, elles y nouent des relations d’amitié et apprécient leur environnement professionnel. Elles rejettent cependant un type de management trop paternaliste, amicalement infantilisant et bridant. Ainsi, 12% des sondés seulement estiment que leur supérieur hiérarchique leur est utile et 75% souhaiteraient davantage d’autonomie.

 

Alors que l’entreprise devrait être le lieu de l’innovation, de l’audace, du courage, de l’efficacité et du développement des collaborateurs, les indicateurs révélés dans les études nous alertent. Le revers de la médaille se fait entrevoir, les salariés et les managers ont le sentiment de perdre de leur autonomie, de devenir des pions qu’on déplace au gré des décisions et de ne plus pouvoir faire leur métier.

 

Je peux citer quelques exemples concrets issus du fruit de mes observations et de mes interventions dans les organisations :

 

Une direction générale souhaite engager une énième restructuration de son organisation pour maintenir sa place dans un contexte concurrentiel grandissant. Objectifs stratégiques, opérationnels et plan d’actions sont définis au plus haut niveau de l’entreprise puis relayés aux managers. La nomination des chefs de projets et le calendrier sont imposés. La communication n’est pas favorisée au delà de quelques newsletters et réunions. Les collaborateurs ne connaissent pas la vision de l’entreprise, ne sont pas consultés et doivent mettre en œuvre les directives. Le changement opère structurellement, au prix de grandes résistances, de perte de motivation, de stress, parfois de souffrance.

 

La perte de vitesse d’une filiale sur son marché se dessine depuis plusieurs années. Les précédentes directions en poste ont bien tenté de pallier aux difficultés mais les échéances contractuelles des dirigeants n’ont pas permis de changements pérennes. Les décisions stratégiques, parfois opérationnelles s’effectuent depuis le siège au niveau national. Une consultation de l’ensemble des collaborateurs de la filiale est menée afin d’associer toute l’organisation à la prise de conscience de l’urgence de la situation, la réflexion et la proposition d’un plan d’actions. Les esprits, habitués aux contraintes de cette forme de bureaucratie sont bloqués : « Nous devons respecter le cadre des procédures émanant du siège », « Cela nous est imposé, nous ne pouvons rien y changer », « À quoi bon, on ne nous écoutera pas »,…

 

La nouvelle stratégie défendue par une entreprise vise à « remettre le client au centre ». Les objectifs commerciaux sont ambitieux, une forte pression est exercée par la hiérarchie sur les équipes commerciales. Le paradoxe ? Les reportings et autres contraintes administratives étouffent les collaborateurs qui doivent répondre d’abord aux impératifs de la conformité. Je retiens tout particulièrement la déclaration d’un manager il y a quelques mois peu de temps avant qu’il ne démissionne : « Mon job est de faire du business, j’adore ça et je n’y arrive pas, +60% de mon temps est dédié à la conformité ».

 

Revoir notre modèle managérial et interactionnel

 

1- Retrouver du sens à ce que l’on fait

 

Que veut-on créer dans le monde qui soit plus grand que nous ? Quel bénéfice et contribution apportons-nous à la société ? Très concrètement, nous avons perdu le sens de ce que nous faisons et ne savons plus pourquoi nous travaillons. Voilà un constat fatal pour l’entreprise. Pourtant, nous devrions considérer le travail comme un moyen de participer à la construction de notre monde.

 

Ainsi, l’ensemble des collaborateurs d’une organisation devrait connaître la vision globale et le projet collectif de son entreprise. Tous doivent être capable de les définir et d’y adhérer. Cela signifie que la direction générale et ses cadres soient en mesure d’éclairer cette vision et de la communiquer largement pour qu’elle prenne sens pour chaque individu.

 

N’oublions pas que le leader est celui qui produit le changement, met en mouvement et crée de la valeur. Chacun a la possibilité d'exprimer son leadership, porter le projet et le transcender.

 

2- Réengager les collaborateurs par davantage d’autonomie

 

Au delà des contraintes administratives et règlementaires, l’entreprise devient normalisatrice. On attend des collaborateurs qu’ils soient sérieux et raisonnables, qu’ils se comportent comme il est usage de se comporter.

 

Ainsi, les managers s’accordent à dire que la vision, la stratégie et les objectifs sont communiqués par leur hiérarchie. Certes, c’est l’apanage des dirigeants que de donner le cap et impulser le changement. Et si ces mêmes managers devenaient demain plus autonomes sur leur périmètre, que se passerait-il ? Ils s’autoriseraient à être force de propositions et de conseils sur des sujets stratégiques, développeraient leur créativité et feraient preuve de courage. Ils prendraient des initiatives dans le sens de la vision et du projet de l’entreprise.

 

Sur la base d’une confiance réciproque qu’il est nécessaire d’engager, ce changement devrait s’effectuer à deux niveaux :

 

  • Le haut management déciderait de favoriser l’empowerment - terme difficile à traduire en français – qui vise à accompagner les collaborateurs vers plus d’autonomie : donner le pouvoir d’agir et leur permettre de grandir, de se responsabiliser, de prendre des initiatives et d’entreprendre.

 

  • Les managers s’autoriseraient et oseraient prendre davantage position. Ils deviendraient des acteurs plus engagés et responsables. Cela serait rendu possible dès lors qu’ils se saisiraient des sujets et cela se traduirait au quotidien dans leurs actes. Ainsi, la réflexion individuelle, l’intuition et le bon sens prendraient place.

 

3- Ne pas se méprendre sur le sujet de la bienveillance

 

Ces dernières années, nous faisons le constat d’une forme d’injonction à la bienveillance dans les organisations. Pourtant, le bien-être au travail ne se décrète pas. Il apparaît en effet difficile de prescrire quelque chose qui doit venir naturellement, par des répétitions chaque jour.

 

La bienveillance n’est pas une méthode à appliquer mais une aptitude à l’ouverture à l’autre, un contact authentique, spontané et sincère. S’il est régit dans les entreprises tel une injonction, cela aura un goût artificiel. D’un point de vue interactionnel, cela pourrait occasionner de la malveillance, une forme de manipulation et serait à l’opposé de ce qui est initialement recherché.

 

4-Préférer le jeu de la coopération et de la communication

 

Les individus sont de plus en plus centrés sur leur passion et la satisfaction de leurs propres besoins. Dans le même temps, ils semblent reporter la responsabilité de ces intérêts sur les autres : « Ce n’est pas moi, c’est l’autre ». Lorsqu’ils s’installent dans cette posture, il n’y a plus de place pour l’autre et pour une communication en croissance. Or, nous savons que nous tirons notre énergie, notre capacité émotionnelle et la satisfaction de nos besoins psychologiques dans les échanges avec les autres. Si nous commençons à donner à l’autre, nous allons recevoir beaucoup plus que ce nous aurons donné initialement.

 

Giorgio Nardone, psychologue et consultant, fondateur du Centre de thérapie stratégique d’Arezzo en Italie, représentant de l’École de Palo Alto, déclarait lors d’une conférence à laquelle j’assistais : « Si tous les individus prenaient cette position (ndlr : ouverture à l’autre), ils comprendraient que le jeu de coopération est beaucoup plus efficace qu’un jeu individualiste. Ce qui nous permettrait de chevaucher les changements rapides que le monde contemporain met sous nos yeux ».

 

 

Place donc au développement de la personne, de l’empathie, aux échanges sincères et authentiques, à la collaboration car ce sont bien les compétences humaines qui, demain, feront la différence.

 

 

 

Sources : Boston Consulting Group, Observatoire Cegos, CFDT, Centre de thérapie stratégique d’Arezzo, La comédie Inhumaine de Julia De Funes et Nicolas Bouzou , Smart Simplicity de Yves Morieux et Peter Tollman, Dilts Strategy Group.

 

 

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